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危机中的存活,企业须从梳理愿景开始

2020年03月26日 05:07来源:未知手机版

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编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),36氪经授权发布。

作者 | 汪宗白

责编 | 汪宗白

“一个伟大的组织能够长期生存下来,最主要的条件并非结构或管理技能,而是我们称之为信念的精神力量。”

在疫情到来之前,早在2019年,一些明星公司就遭遇了严重的生存危机。

“有汇源才叫过年”,在刚刚迈过的2019年末,对于著名企业家朱新礼和他的“国民饮料”汇源果汁来说,这个年并不好过。公司负债114亿元人民币,已停牌两年。公司不仅面临退市和高管集体辞职,朱新礼也陆续收到了多个限制消费令。

01 愿景对于公司而言,就如癌细胞

一个公司的命运起点常常是这家公司的愿景,或者说企业家的一些根深蒂固的期待。曾在苹果、SGI、微软和Google等多家公司担任过要职的李开复更是认为,对于21世纪的企业而言,愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要。

比如汇源果汁就是一家没有愿景的公司,或者更准确地说是被其病态愿景扼杀的公司。在1992年下海创业潮中,40岁的朱新礼辞去县里公职,接手一家负债千万元、停产多年的县办水果罐头厂。在此后的三年中,先是拿到来自德国的果汁订单,产品远销30多个国家和地区;接着以7000万元中标央视新闻联播5秒广告权,一路成为国民品牌。

2007年2月,汇源果汁登陆港交所,作为当年规模最大的IPO,募资24亿港元。2008年,可口可乐开出179.2亿港元,以溢价接近2倍的价码收购汇源果汁未果,这也成了坊间认为汇源果汁由盛转衰的转折点。

朱新礼曾经有一句名言,“企业要当儿子养,当猪卖”,结果是当“儿子”变成“猪”,就再也变不回来了,匹诺曹变成了驴,在经历一系列教训之后,又变回了原样。然而现实永远比童话残酷。

为了提高汇源的资产估值,朱新礼下了一剂猛药——大举扩产,暂停新品推出,还将经营16年的销售团队裁员三分之二,员工人数从9722人一年内降至4935人,销售人员则从3926人削减到1160人。

然而,“中国饮料行业遭遇洋品牌威胁”的汹汹舆论却让朱新礼始料未及,2009年,这桩并购以未通过商务部的反垄断审查而搁浅。裁员导致渠道崩溃,2010年,汇源果汁开始出现亏损,股价腰斩,扣非净利润连续六年为负,净利的主要来源靠政府补贴和变卖资产。此后,朱新礼做了很多努力,但投资者和舆论仍把朱新礼的行为解读为“养猪”。曾和马云一起担任《赢在中国》评委的朱新礼陷入“死亡螺旋”,在天量违规借款和不理性投资中,汇源也被彻底榨干。

某种意义上说,作为企业家的朱新礼被外界看衰从十年前就开始了,这样说尽管有些残酷,对比贾跃亭在风光的时候,讲着PPT,唱着《野子》,多少人为其解囊,梦想靠“生态化反”成就财富梦想。也可以说,没有人相信一家没有“愿景”的公司能够做大,哪怕这个愿景只是一个肥皂泡。

同样白手起家的企业家“玻璃大王”曹德旺有着和“果汁大王”相似的经历,却有着不一样的结局。前两年,因为在美国办厂,外界一阵喧哗,称曹德旺“跑了”,这让曹德旺颇为不快。历史上曹德旺确实“跑过”,他说:“1995年在美国投资,我把工厂卖给法国圣戈班,让它控股。怕别人说,办不好厂,是我在中国搞鬼,所以就移民到美国。”然而,1999年,福耀集团与曹德旺联手,又出资3000万美元回购了圣戈班的股份,彻底脱离了圣戈班。

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